Le Commissariat à la magistrature fédérale (CMF) a été créé en 1978, en vertu de la Loi sur les juges, afin de fournir des services et un soutien à environ 1 100 juges de nomination fédérale au Canada, de fournir des services administratifs et un soutien au Conseil canadien de la magistrature, et d’accomplir les tâches que le ministre de la Justice lui confie pour la bonne administration de la justice au Canada. Le CMF exerce ses activités de manière à promouvoir et à protéger l’indépendance de la magistrature et à assurer la confiance des Canadiens dans notre système judiciaire.

Le CMF administre un crédit législatif en ce qui concerne la Partie I de la Loi sur les Juges qui sert à financer les traitements, les indemnités et les pensions des juges, ainsi que les prestations versées à leurs bénéficiaires survivants. Des crédits votés annuellement financent les activités administratives du CMF et celles du Conseil canadien de la magistrature.

L’administration du CMF est structurée de manière à refléter le caractère particulier de son rôle de soutien de la magistrature fédérale. Selon l’architecture d’alignement des programmes, l’organisation du CMF est divisée en quatre programmes : les Paiements en application de la Loi sur les juges, le Conseil canadien de la magistrature, la Magistrature fédérale et les Services internes.

En 2016-2017, nous prévoyons mettre complètement en œuvre un cadre de contrôle de l’administration financière, mettre l’accent sur la gestion des ressources humaines pour consolider la capacité organisationnelle, et accroître les activités de conformité dans le domaine de la gestion de l’information et de la modernisation de notre processus et de nos technologies.

Le CMF est fier du niveau élevé de service et de soutien qu’il fournit aux juges de nomination fédérale. Les priorités qu’il a fixées pour l’année, et qui sont décrites dans ce rapport, vont mieux lui permettre de continuer à poursuivre son objectif fondamental de veiller au soutien et à l’indépendance de la magistrature et de s’assurer que celle-ci jouisse de la confiance des Canadiens.

(la version originale a été signée par)

William A. Brooks

Commissaire

Section I : Vue d'ensemble des dépenses de l'organisation

Profil de l’organisation

Ministre : L’honorable Jody Wilson-Raybould, députée

Administrateur général : William A. Brooks, commissaire

Portefeuille ministériel : Ministre de la Justice et procureur général du Canada

Année de création : 1978

Principales autorités législatives : Loi sur les juges[i]

Le ministre assume l’entière responsabilité de l’administration de la loi suivante devant le Parlement : Loi sur les juges (L.R.C., 1985, ch. J-1), décembre 2012.

Site Web: http://www.cmf-fja.gc.ca

Autre :

Des renseignements sur le Conseil canadien de la magistrature, son mandat et ses programmes se trouvent sur son site Web : http://www.cjc-ccm.gc.ca

Comptes publics du Canada 2015 : http://www.tpsgc-pwgsc.gc.ca/recgen/cpc-pac/index-fra.html

Secrétariat du Conseil du Trésor : http://www.tbs-sct.gc.ca/tbs-sct/index-fra.asp

Contexte organisationnel

Raison d’être

Le Commissariat à la magistrature fédérale (CMF) est chargé de fournir des services à la magistrature canadienne et de promouvoir l’indépendance judiciaire. Le ministre de la Justice est responsable de cette organisation.

Énoncé de mission

Fournir des services et un soutien de qualité supérieure à la magistrature fédérale, de manière à promouvoir l’indépendance de la magistrature et la confiance des Canadiens dans notre système judiciaire.

Responsabilités

L’article 73 de la Loi sur les juges prévoit la création du poste de commissaire à la magistrature fédérale. L’article 74 énonce les attributions du commissaire. Le commissaire :

· applique la Partie I de la Loi sur les juges, y compris le versement de traitements, d’indemnités et de pensions aux juges de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale et de la Cour canadienne de l’impôt, ainsi qu’aux juges de nomination fédérale des cours supérieures provinciales et territoriales;

· établit le budget du Conseil canadien de la magistrature et lui fournit des services d’administration et de soutien;

· accomplit les missions que le ministre de la Justice lui confie, dans le cadre de sa compétence, pour la bonne administration de la justice au Canada, y compris le fonctionnement du Secrétariat des nominations à la magistrature, le soutien du processus de nomination des juges de la Cour suprême du Canada, la publication du Recueil des décisions des Cours fédérales, la formation linguistique des juges, ainsi que la coordination des activités des juges en matière de coopération internationale;

· fournit un soutien à la Commission d’examen de la rémunération des juges.

Résultats stratégiques et architecture d’alignement des programmes

1. Résultat stratégique : Une magistrature fédérale indépendante et efficace

1.1. Programme : Paiements en application de la Loi sur les juges

1.2. Programme : Conseil canadien de la magistrature

1.3. Programme : Commissariat à la magistrature fédérale Canada

1.3.1. Sous-programme : Services aux juges

1.3.2. Sous-programme : Formation linguistique des juges

1.3.3. Sous-programme : Recueil des décisions des Cours fédérales

1.3.4. Sous-programme : Secrétariat des nominations à la magistrature

1.3.5. Sous-programme : Commission d’examen de la rémunération des juges

Services internes

Priorités organisationnelles

Priorité : Cadre de contrôle

Description

Mettre au point des processus, des contrôles et des pratiques faisant en sorte que les politiques sont appliquées correctement et uniformément et que les paiements et les indemnités sont administrés correctement et uniformément.

Type de priorité[1]

Priorité déjà établie.

Initiatives clés appuyant les priorités

Initiatives prévues

Date de mise en oeuvre

Date d’achèvement

Lien à l’architecture d’alignement des programmes

Améliorer les contrôles financiers et les mécanismes de surveillance actuels.

avril 2015

juin 2017

Programme 1.3 : Commissariat à la magistrature fédérale Canada

Mettre en œuvre la politique sur les contrôles internes.

avril 2015

juin 2017

Établir un programme de surveillance des paiements.

avril 2015

juin 2017

Surveiller l’atteinte des normes de service.

avril 2015

juin 2017

Priorité : Planification des ressources humaines et de la relève

Description
Examiner le niveau actuel des ressources pour veiller à ce que nous disposions de l’effectif complémentaire approprié pour assurer la continuité dans la prestation de nos services.

Type de priorité
Priorité déjà établie.

Initiatives clés appuyant les priorités

Initiatives prévues

Date de mise en oeuvre

Date d’achèvement

Lien à l’architecture d’alignement des programmes

Cerner les postes clés.

avril 2016

mars 2017

Programme 1.3 : Commissariat à la magistrature fédérale Canada

Concevoir une structure qui facilite la planification de la relève, le perfectionnement du personnel et la prestation de service continue.

avril 2016

mars 2017

Documenter les processus et les procédures liés aux activités de ces postes.

avril 2016

mars 2017

Élaborer une stratégie de dotation pour chaque poste

avril 2016

mars 2017

Créer un programme de perfectionnement ou d’apprentissage pour permettre aux nouveaux employés d’acquérir les compétences et les connaissances des titulaires en poste.

avril 2016

mars 2017

Fournir des services de mentorat et d’accompagnement à long terme.

avril 2016

mars 2017

Priorité : Gestion de l’information

Description
La gestion, la conservation et la diffusion de l’information du CMF pour soutenir la prestation de services à la magistrature canadienne.

Type de priorité
Priorité permanente.

Initiatives clés appuyant les priorités

Initiatives prévues

Date de mise en oeuvre

Date d’achèvement

Lien à l’architecture d’alignement des programmes

Achever la mise en oeuvre d’un outil de gestion du contenu électronique qui prend en charge la structure de fichier actualisée, les périodes de conservation et les exigences de sécurité de toutes les ressources d’infor-mation ayant une valeur opérationnelle.

janvier 2015

juin 2016

Programme 1.3 : Commissariat à la magistrature fédérale Canada

Élaborer un cadre de gestion de l’information.

janvier 2016

juin 2016

Priorité : Modernisation des processus et outils du CMF.

Description
Rationaliser et moderniser les pratiques opérationnelles, les processus et les technologies du CMF dans un plan-cadre de modernisation échelonné sur les trois prochaines années et plus.

Type de priorité
Priorité nouvelle.

Initiatives clés appuyant les priorités

Initiatives prévues	Date de mise en oeuvre	Date d’achèvement	Lien à l’architecture d’alignement des programmes
Moderniser le système JUDICOM (utilisé par les juges en matière de collabo-ration et de communication sûres) et les applications Web internes qui soutiennent les services et les programmes intégrés du CMF.	janvier 2016	mars 2017	Sous-programme 1.3.1 : Services aux juges
Mettre en œuvre des pratiques modernes de gestion de l’information et de tenue de dossiers.	avril 2016	mars 2017
Poursuivre la rationalisation du processus de publication et réaliser des gains de productivité.	avril 2014	à déterminer

Pour obtenir plus de renseignements sur les priorités organisationnelles, consulter la lettre de mandat du ministre sur le site Web du Premier ministre du Canada.

Analyse des risques

Principaux risques

Risque	Stratégie d’atténuation du risque	Lien à l’architecture d’alignement des programmes
Le maintien d’un niveau élevé de soutien et de services aux juges, de manière à protéger et à promouvoir l’indépendance judiciaire, dans le contexte de la centralisation des services communs et des services partagés à l’échelle du gouvernement.	En vertu de la Loi sur les juges, le Commissariat à la magistrature fédérale administre un régime de traitements, d’indemnités et de pensions particulier aux juges de nomination fédérale. L’initiative en cours à l’échelle du gouvernement pour centraliser les services communs et les services partagés doit être balancée avec le besoin de l’indépendance judiciaire dans l’administration des services essentiels pour les juges. Des discussions sont en cours avec les organismes centraux pour expliquer le mandat du CMF et les conséquences que cette initiative pourrait avoir sur l’indépendance judiciaire et les niveaux de service aux juges.	· Une magistrature fédérale indépendante et efficace · Paiements en application de la Loi sur les juges
Les erreurs (p. ex., paiements, listes de postes vacants, approvisionnements).	L’administration du régime particulier prévu par la Loi sur les juges pose des défis, notamment en ce qui a trait à l’interprétation correcte de la Loi et au maintien de méthodes uniformes et précises face à un volume élevé de transactions. Les stratégies actuelles de minimisation des risques consistent à faire une vérification complète, à utiliser la technologie pour la gestion des paiements, à former le personnel et à faire un examen régulier des contrôles internes.	· Une magistrature fédérale indépendante et efficace · Paiements en application de la Loi sur les juges · Services internes
Le renouvellement des systèmes existants en voie d’être retirés progressivement.	Une fois que la modernisation des systèmes de paye et de pension sera terminée à l’échelle du gouvernement, TPSGC ne sera plus en mesure de soutenir le système de pension des juges. TPSGC a affecté des fonds pour couvrir les coûts de développement d’une nouvelle solution et il va continuer de soutenir le CMF jusqu’à ce que la nouvelle solution soit mise en place.	· Une magistrature fédérale indépendante et efficace · Paiements en application de la Loi sur les juges
Sécurité et protection des renseignements personnels et opérationnels.	La sécurité et la protection des renseignements personnels des juges représentent un risque important face aux menaces cybernétiques à la sécurité des TI. Les mesures d’atténuation comprennent l'évaluation de la menace et des risques en matière de sécurité, la formulation de recommandations pour améliorer la sécurité des TI et leur mise en œuvre, la mise au point d'un cadre de sécurité des TI, la préparation de plans de continuité des activités, l'élaboration et l'application de politiques sur la gestion de l’information et l'acheminent de la circulation sur Internet et des courriels au moyen du Réseau de la Voie de communication protégée de TPSGC.	· Magistrature fédérale · Services aux juges

Les technologies et la disponibilité des services et de l’information en ligne influeront de plus en plus sur les attentes des juges et des clients du CMF à l’égard des services. Ces attentes exerceront une pression de plus en plus grande sur les services que le CMF offre, notamment en ce qui a trait aux capacités technologiques et de libre-service en ligne. La transition du gouvernement vers une plus grande normalisation des processus opérationnels et des modèles de prestation de services partagés exerce également une pression sur le CMF pour qu’il actualise ses processus et ses systèmes et les harmonise aux technologies et aux outils gouvernementaux. Ce faisant, le CMF doit continuer de protéger l’indépendance de la magistrature fédérale de sorte à préserver la confiance des Canadiens à l’égard de notre système judiciaire.

Dépenses prévues

Ressources financières budgétaires (en dollars)

Budget principal des dépenses 2016-2017	Dépenses prévues 2016-2017	Dépenses prévues 2017-2018	Dépenses prévues 2018-2019
555 174 253 $	555 174 253 $	568 998 120 $	582 428 787 $

Ressources humaines (équivalents temps plein [ETP])

2016-2017	2017-2018	2018-2019
66	66	66

Sommaire de la planification budgétaire pour les résultats stratégiques et les programmes (dollars)

Résultats stratégiques, programmes et Services internes	Dépenses 2013-2014		Dépenses 2014-2015	Dépenses projetées 2015-2016	Budget principal des dépenses 2016-2017		Dépenses prévues 2016-2017	Dépenses prévues 2017-2018	Dépenses prévues 2018-2019
Résultat stratégique : Une magistrature fédérale indépendante et efficace
1.1 Paiements en application de la Loi sur les juges		490 350 437	505 689 613	514 430 443		544 838 708	544 838 708	558 662 575	572 093 242
1.2 Conseil canadien de la magistrature		1 681 809	3 073 719	3 775 294		1 706 144	1 706 144	1 706 144	1 706 144
1.3 Commissariat à la magistrature fédérale Canada		8 455 757	8 130 290	8 728 835		7 902 601	7 902 601	7 902 601	7 902 601
Résultat stratégique Total partiel		500 488 003	516 893 622	526 934 572		554 447 453	554 447 453	568 271 320	581 701 987
Services internes – Total partiel		854 278	726 804	726 800		726 800	726 800	726 800	726 800
Total		501 342 281	517 620 426	527 661 372		555 174 253	555 174 253	568 998 120	582 428 787

Les dépenses totales du CMF ont augmenté graduellement au cours de la période de planification, en raison de la hausse annuelle des traitements des juges selon l’Indice de la rémunération pour l’ensemble des activités économiques, comme le prévoit la Loi sur les juges, et d’une augmentation du nombre de pensionnés qui reçoivent des prestations en vertu de la Loi sur les juges.

Harmonisation des dépenses avec le cadre pangouvernemental

Harmonisation des dépenses prévues pour 2016-2017 avec le cadre pangouvernemental ^{^[ii]} (en dollars)

Résultat stratégique	Programme	Secteur de dépenses	Résultat du gouvernement du Canada	Dépenses prévues 2016-2017
Une magistrature fédérale indépendante et efficace.	1.1 Paiements en application de la Loi sur les juges	Affaires sociales	Un Canada sécuritaire et sécurisé	544 838 708
	1.2 Conseil canadien de la magistrature	Affaires sociales	Un Canada sécuritaire et sécurisé	1 706 144
	1.3 Magistrature fédérale	Affaires sociales	Un Canada sécuritaire et sécurisé	7 902 601

Total des dépenses par secteur de dépenses (en dollars)

Secteur de dépenses	Total des dépenses prévues
Affaires sociales	554 447 453

Tendances relatives aux dépenses du ministère

Les dépenses réelles de 2014-2015 correspondent de près aux dépenses prévues de 2015-2016. Le total des dépenses prévues de 2016-2017 a augmenté graduellement, surtout en raison de la hausse annuelle des traitements des juges selon l’Indice de la rémunération pour l’ensemble des activités économiques, comme le prévoit la Loi sur les juges, et d’une augmentation du nombre de pensionnés qui reçoivent des prestations en vertu de la Loi sur les juges.

Budget des dépenses par crédit voté

Pour obtenir des renseignements au sujet des crédits du Commissariat à la magistrature fédérale, veuillez consulter le Budget principal des dépenses 2016‑2017[iii].

Section II : Analyse des programmes par résultat stratégique

Résultat stratégique : Une magistrature fédérale indépendante et efficace.

Le CMF vise à fournir des services de qualité supérieure à la magistrature canadienne, afin de soutenir et de promouvoir l’indépendance judiciaire. À cet égard, le CMF contribue au résultat stratégique suivant : Une magistrature fédérale indépendante et efficace.

Mesure du rendement

Indicateurs de rendement	Cibles	Date de réalisation
Opinion des juges sur la contribution du CMF à l’indépendance de la magistrature.	90 % des juges sont satisfaits de l’administration de la magistrature et estiment qu’elle contribue efficacement à leur indépendance.	mars 2018

L’environnement du CMF est complexe à cause de la gamme des services spécialisés qu’il offre (rémunération, avantages sociaux, formation linguistique, publication de documents juridiques, etc.) et du grand nombre de clients qu’il sert. En 2015-2016, le CMF a effectué un examen de ses pratiques et procédures. En se fondant sur ses conclusions, l’organisation a entamé une transition de deux ans ayant pour but de mettre en œuvre un cadre de contrôle de ses activités et d’améliorer la prestation de services à ses clients. En 2016-2017, elle mettra l’accent sur tout un éventail de services des divers secteurs gérés par le CMF. La période de réalisation du sondage sur la satisfaction de la clientèle a été fixée à mars 2018. Au cours de cette période, le CMF devrait surveiller l’incidence de la mise en œuvre du cadre, l’efficacité qui en résulte et l’amélioration de la prestation de services aux clients.

Cette section décrit les activités de programme du Commissariat à la magistrature fédérale et présente les résultats attendus, les indicateurs de rendement et les cibles pour chacune d’entre elles. On y explique également les mesures que le CMF va prendre pour y arriver, ainsi que les ressources financières et non financières qui seront allouées à chaque activité de programme.

Cette section traite des mesures prévues concernant les programmes suivants :

· Paiement en application de la Loi sur les juges

· Conseil canadien de la magistrature

· Magistrature fédérale

· Services internes

Programme 1.1 : Paiements en application de la Loi sur les juges

Description

Le paiement de traitements, d’indemnités et de pensions aux juges de nomination fédérale des cours supérieures et des cours d’appel du Canada ainsi qu’à leurs survivants.

Ressources financières budgétaires (en dollars)

Budget principal des dépenses 2016-2017	Dépenses prévues 2016-2017	Dépenses prévues 2017-2018	Dépenses prévues 2018-2019
544 838 708	544 838 708	558 662 575	572 093 242

Ressources humaines (Équivalents temps plein [ETP])

2016-2017	2017-2018	2018-2019
n.a.	n.a.	n.a.

Mesure du rendement

Résultat attendu	Indicateurs de rendement	Cibles	Date de réalisation
Paiement exact des traitements, des indemnités et des pensions selon la Loi sur les juges.	% de taux d'erreur dans les paiements faits aux juges	Moins de 2 %	mars 2016
Tenue de dossiers complets, à jour et vérifiés pour tous les juges et leurs survivants.	% des fichiers qui ne sont pas à jour ou dans lesquels il manque de l'information	Moins de 2 %	mars 2016

Faits saillants de la planification

Ce programme comprend l’administration de la rémunération et des pensions versées à environ 1 178 juges et à quelque 913 pensionnés et survivants. Le CMF administre un budget annuel de plus de 500 millions de dollars qui sert à payer les traitements, les indemnités et les pensions des juges, ainsi que leurs dépenses de voyage et de réinstallation. L’une des principales préoccupations est de veiller à l’exactitude du paiement des traitements, des indemnités et des pensions selon la Loi sur les juges et d’assurer l’application uniforme des politiques, des règles et des droits, afin de maintenir la confiance du public dans la magistrature. La mise au point, la mise en œuvre et le maintien d’un cadre de contrôle fournira au CMF et au public cette assurance qualité. Le cadre permettra au CMF d’évaluer l’exactitude des paiements et la qualité des dossiers au moyen de la surveillance continue des paiements versés aux juges, à des échantillonnages de contrôle et à des audits échelonnés sur un cycle de trois ans.

Programme 1.2 : Conseil canadien de la magistrature

Description

L’exécution de programmes pour les Canadiens et l’apport d’un soutien administratif aux divers comités établis par le Conseil canadien de la magistrature, qui est composé de tous les juges en chef et juges en chef adjoints du Canada, ainsi que des juges principaux des cours supérieures du Nunavut, du Yukon et des Territoires du Nord- Ouest.

Ressources financières budgétaires (en dollars)

Budget principal des dépenses 2016-2017	Dépenses prévues 2016-2017	Dépenses prévues 2017-2018	Dépenses prévues 2018-2019
1 706 144	1 706 144	1 706 144	1 706 144

Ressources humaines (Équivalents temps plein [ETP])

2016-2017	2017-2018	2018-2019
10	10	10

Mesure du rendement

Résultat attendu	Indicateurs de rendement	Cibles	Date de réalisation
Fonctionnement efficace des comités du Conseil canadien de la magistrature.	% des présidents de comité du CCM satisfaits de l'administration et du soutien de leurs comités	80 % des présidents de comité satisfaits du soutien administratif.	mars 2017

Faits saillants de la planification

Le bureau du Conseil, qui est composé de dix employés, gère toutes les activités du Conseil canadien de la magistrature sous la direction de ses membres pour l’aider à réaliser son mandat. Le Conseil s’emploie à maintenir le degré de confiance élevé qu’ont les Canadiens envers leurs juges en assurant la promotion de l’efficacité et de l’uniformité, et en améliorant la qualité de l’administration de la justice au pays. À cet égard, l’une des activités clés consiste à gérer le processus d’examen de la conduite des juges. Le Conseil canadien de la magistrature recevra durant l’année plus de 600 plaintes, en plus de répondre à d’autres demandes de renseignements concernant la conduite des juges. Grâce à l’adoption récente de nouveaux règlements ayant pour but de rendre les juges plus efficaces, le Conseil réalisera d’autres gains d’efficacité. À d’autres égards, le Conseil a dû se débattre pour s’acquitter de son mandat en raison des compressions financières et continuera à chercher des façons de réaliser pleinement le mandat que lui confère la loi, notamment la création de nouveaux postes.

Pour réaliser des programmes et des initiatives à l’appui du mandat du Conseil, les comités, les sous-comités et les groupes de travail du Conseil se réunissent régulièrement pour accomplir des tâches et traiter de questions d’intérêt général touchant la magistrature, par exemple, la formation des juges et la protection de l’indépendance de la magistrature. Les comités peuvent examiner les politiques, formuler des recommandations et établir des lignes directrices visant à améliorer l’efficience, l’accessibilité et la reddition de comptes des juges et du système judiciaire. Le Conseil publie des documents d’orientation à l’intention des juges, notamment dans le domaine des principes de déontologie des juges. Le Conseil élabore également des programmes et des produits utilisés à la fois par les juges et la population canadienne. Un indicateur important est le niveau de satisfaction des présidents des comités à l’égard du soutien qu’ils reçoivent du secrétariat et le niveau de confiance général des Canadiens envers leurs juges et le système judiciaire.

Programme 1.3 : Commissariat à la magistrature fédérale Canada

Description

La prestation de services aux juges de nomination fédérale, y compris les services de rémunération et de pension, les services financiers, la gestion de l’information et de l’infotechnologie, la formation linguistique, la publication du Recueil des décisions des Cours fédérales, les services au ministre de la Justice par l’intermédiaire du Secrétariat des nominations à la magistrature, y compris les nominations à la Cour suprême du Canada, ainsi que les programmes internationaux.

Ressources financières budgétaires (en dollars)

Budget principal des dépenses 2016-2017	Dépenses prévues 2016-2017	Dépenses prévues 2017-2018	Dépenses prévues 2018-2019
7 902 601	7 902 601	7 902 601	7 902 601

Ressources humaines (Équivalents temps plein [ETP])

2016-2017	2017-2018	2018-2019
50,5	50,5	50,5

Mesure du rendement

Résultat attendu	Indicateurs de rendement	Cibles	Date de réalisation
Les juges de nomination fédérale obtiennent en temps opportun des services de qualité supérieure et efficaces par rapport au coût.	% des juges satisfaits à l’égard des services fournis.	90 % des juges sont satisfaits des services fournis.	mars 2018

Faits saillants de la planification

Le CMF continue de donner priorité à la prestation de niveaux élevés de service à la clientèle, en ce qui a trait aux services essentiels comme le paiement des traitements, des indemnités et des pensions des juges.

Sous‑programme 1.3.1 : Services aux juges

Description

La prestation de services financiers, de services de ressources humaines, de rémunération et de pension, et de services de gestion de l’information et d’infotechnologie, ainsi que les activités de coopération internationale, à l'intention des juges de nomination fédérale des cours supérieures du Canada.

Ressources financières budgétaires (en dollars)

Dépenses prévues 2016-2017	Dépenses prévues 2017-2018	Dépenses prévues 2018-2019
5 131 426	5 131 426	5 131 426

Ressources humaines (ETP)

2016-2017	2017-2018	2018-2019
34,5	34,5	34,5

Mesure du rendement

Résultat attendu	Indicateurs de rendement	Cibles	Date de réalisation
Administration rapide et précise du processus de décret.	% des demandes de décret préparées selon les normes de service.	100 % des présentations préparées dans les 5 jours suivant la norme de service	mars 2017
Administration efficace et efficiente des programmes et du processus de rémunération et d'avantages sociaux des juges.	% des demandes de rémunération et de pension traitées selon les normes de service.	95 % des demandes de rémunération et de pension sont traitées selon les normes de service.	mars 2017
Traitement et vérification rapides et précises des demandes de remboursement de dépenses en conformité avec la Loi sur les juges et les lignes directrices internes sur la gestion financière.	% des demandes de remboursement de dépenses des juges traitées selon la norme de service.	90 % des demandes sont traitées selon la norme de service (délai de dix jours).	mars 2017

Faits saillants de la planification

Ces services comprennent l’administration de la rémunération et des pensions versées à 1 178 juges et à 913 pensionnés et survivants. Le CMF administre un budget annuel de plus de 500 millions de dollars pour les traitements, les indemnités et les pensions des juges ainsi que leurs dépenses de voyage et de réinstallation. De plus, le CMF examine et traite environ 20 000 demandes de remboursement de dépenses par année.

Des normes de service s’appliquent à l’éventail des services fournis aux juges, depuis leur nomination jusqu’à leur retraite. Ces services comprennent les suivants : la préparation des demandes de décret au moment de la nomination (délai de cinq jours); l’intégration des juges (délai d’un mois suivant la nomination); les réponses aux demandes de renseignements des juges concernant les avantages sociaux (délai de deux jours); le traitement des documents concernant la retraite (délai d’un mois); la préparation des documents de pension en cas de décès (délai de deux semaines). Les demandes de remboursement de dépenses sont traitées dans un délai de dix jours.

JUDICOM offre aux juges un logiciel de courrier électronique, un système de communication sécurisé et confidentiel, ainsi qu’une bibliothèque virtuelle. Les juges de nomination fédérale sont en mesure de collaborer efficacement et de partager de l’information à l’aide de JUDICOM. Le Centre de service JUDICOM fournit des services professionnels en temps opportun.

Dans le cadre de la modernisation, la priorité sera accordée à la nouvelle trousse de renseignements en ligne destinée aux nouveaux juges, à l’élaboration de modules libre-service dans JUDICOM, au suivi de la correspondance, à l’actualisation du site Web et à l’amélioration de l’interface utilisateur. Une évaluation de la menace et des risques a été effectuée récemment et l’élaboration d’un cadre de sécurité des TI exhaustif est en cours.

Le CMF fournit également du soutien, de l’aide et des conseils aux juges qui prennent part à des travaux et des projets d’envergure internationale, en organisant leur participation aux projets internationaux financés par le ministère des Affaires étrangères, du Commerce et du Développement du Canada (MAECD). Le CMF fournit également du soutien aux cours canadiennes qui accueillent les missions de juges étrangers, ainsi que les missions de juges canadiens à l’étranger, il répond aux demandes d’organisations étrangères qui souhaitent se prévaloir de l’expertise judiciaire canadienne et des cours canadiennes et il offre du soutien et de l’aide aux tribunaux supérieurs pour répondre et gérer ces demandes.

Sous‑programme 1.3.2 : Formation linguistique des juges

Description

La prestation de services de formation linguistique dans les deux langues officielles aux juges de nomination fédérale.

Ressources financières budgétaires (en dollars)

Dépenses prévues 2016-2017	Dépenses prévues 2017-2018	Dépenses prévues 2018-2019
1 299 402	1 299 402	1 299 402

Ressources humaines (ETP)

2016-2017	2017-2018	2018-2019
5	5	5

Mesure du rendement

Résultat attendu	Indicateurs de rendement	Cibles	Date de réalisation
Les juges de nomination fédérale obtiennent en temps opportun des services de formation linguistique de qualité supérieure et efficaces par rapport au coût.	Le nombre de jours nécessaires pour inscrire un juge, lui faire subir une évaluation linguistique et l’assigner à un tuteur.	30 jours	mars 2017
	% des juges satisfaits à l’égard de la formation linguistique.	95 % des juges sont satisfaits.	mars 2017

Faits saillants de la planification

Le CMF fournit aux juges des services de formation linguistique accessibles et de qualité supérieure, ce qui les aide à mieux exercer leurs fonctions dans les deux langues officielles. La formation linguistique, que ce soit sous forme de cours individuels, de cours d’immersion ou de cours intensifs, permet aux juges d’acquérir et de parfaire leurs connaissances et compétences dans les deux langues officielles et en terminologie juridique. Ainsi, un plus grand nombre de juges sont capables de présider des audiences, de comprendre les témoignages, de lire des textes juridiques, de rédiger des jugements et de participer à des conférences juridiques dans leur deuxième langue officielle. On inscrit les juges à de la formation et on leur désigne un tuteur dans une période de moins de 30 jours (ce qui comprend l’évaluation des besoins de formation et l’établissement des objectifs d’apprentissage). La demande est élevée parce que le nombre de participants (environ 25 % des juges) est en hausse constante — quelque 200 juges sont inscrits à des cours privés de langue seconde et suivent collectivement environ 7 000 heures de formation chaque année.

Les questionnaires sur le contrôle de la qualité administrés suite à chaque séance d’immersion et les cours intensifs permettent de colliger de l’information sur le niveau de satisfaction des juges à l’égard de la formation linguistique. La satisfaction des juges est aussi surveillée au moyen du suivi des leçons privées.

Sous‑programme 1.3.3 : Recueil des décisions des Cours fédérales

Description

Publication du Recueil des décisions des Cours fédérales, qui constitue le recueil officiel des décisions de la Cour d'appel fédérale et de la Cour fédérale, en application de l'article 58 de la Loi sur les Cours fédérales. Seules les décisions significatives ou importantes sont publiées.

Ressources financières budgétaires (en dollars)

Dépenses prévues 2016-2017	Dépenses prévues 2017-2018	Dépenses prévues 2018-2019
997 617	997 617	997 617

Ressources humaines (ETP)

2016-2017	2017-2018	2018-2019
8	8	8

Mesure du rendement

Résultat attendu	Indicateurs de rendement	Cibles	Date de réalisation
La publication rapide et précise de certaines décisions des Cours fédérales dans les deux langues officielles.	% des décisions rendues qui sont publiées par année.	5 % des décisions rendues sont publiées par année.	mars 2017
	% des décisions choisies qui sont publiées selon les normes de service.	75 % des décisions choisies sont publiées dans un délai de 12 mois.	mars 2017
	Nombre de fascicules publiés par année.	12 fascicules sont publiés par année.	mars 2017
	Nombre d’errata publiés par année.	Pas plus de cinq errata sont publiés par année.	mars 2017

Faits saillants de la planification

Le Recueil des décisions des Cours fédérales sert à attirer l’attention de la profession juridique sur les nouvelles décisions qui présentent de l’intérêt, à faciliter la recherche juridique à l’aide de fonctionnalités à valeur ajoutée de premier ordre, comme des sommaires, des rubriques, des tableaux et des listes, et à assurer un compte-rendu permanent des décisions importantes, tout en faisant le meilleur usage des nouvelles technologies et en répondant aux exigences changeantes des secteurs juridique et judiciaire et du grand public. Le recueil fait l’objet d’un processus d’édition approfondi, ce qui comprend la vérification de l’exactitude des traductions. Les décisions sont diffusées sur support papier et sur Internet. Environ 5 % des jugements sont sélectionnés pour être publiés dans leur version intégrale, en faisant appel aux avis d’un comité consultatif dans certains cas. Entre 60 et 70 jugements sont publiés chaque année dans leur version intégrale, dans quatre 4 volumes composés de 12 fascicules au total.

En 2016-2017, le CMF va continuer de mettre l’accent sur la modernisation du processus de publication et la réalisation de gains d’efficience. Les stratégies relatives aux améliorations misent sur de meilleurs outils d’éditique pour faciliter la publication sur le Web, ainsi que sur des processus automatisés visant à faciliter la préparation de fonctionnalités à valeur ajoutée.

Sous‑programme 1.3.4 : Secrétariat des nominations à la magistrature

Description

L’administration du processus des nominations à la magistrature, pour le compte du ministre de la Justice, de manière à traiter tous les candidats à la magistrature équitablement et à évaluer les candidatures de façon complète et rapide.

Ressources financières budgétaires (en dollars)

Dépenses prévues 2016-2017	Dépenses prévues 2017-2018	Dépenses prévues 2018-2019
425 535	425 535	425 535

Ressources humaines (ETP)

2016-2017	2017-2018	2018-2019
3	3	3

Mesure du rendement

Résultat attendu	Indicateurs de rendement	Cibles	Date de réalisation
Un processus équitable d’administration des nominations à la magistrature.	% des candidatures examinées et prêtes pour évaluation par les comités consultatifs.	95 % des candidatures sont examinées et prêtes pour évaluation par les comités consultatifs dans un délai de trois mois.	mars 2017

Faits saillants de la planification

Le processus des nominations à la magistrature contribue à l’indépendance judiciaire en assurant l’efficacité et l’équité du processus d’évaluation des candidatures et en fournissant au ministre de la Justice une réserve de candidats compétents pour doter les postes de juge vacants. Le Secrétariat des nominations à la magistrature administre, pour le compte du ministre de la Justice, dix-sept comités consultatifs répartis dans l’ensemble du Canada et composés au total d’environ 133 membres qui évaluent à peu près 400 à 500 candidatures chaque année. Le Secrétariat examine les candidatures et veille à ce qu’elles soient prêtes pour évaluation par les comités consultatifs dans un délai de trois mois. Chaque année, le ministre de la Justice nomme environ 60 juges de nomination fédérale. De plus, le CMF est chargé d’administrer et de coordonner le processus de nomination des juges de la Cour suprême du Canada.

Le CMF examine les possibilités de simplifier le processus des nominations à la magistrature, par exemple en traitant les candidatures par voie électronique et en améliorant la gestion des documents de candidature et d’évaluation, lesquels sont surtout en forme imprimée et traités manuellement. La protection des renseignements personnels des candidats pose un risque important qui doit être minimisé.

Sous‑programme 1.3.5 : Commission d’examen de la rémunération des juges

Description

L’administration de la Commission d’examen de la rémunération des juges, qui est chargée d’examiner la question de savoir si les traitements et autres prestations prévues par la Loi sur les juges, ainsi que, de façon générale, les avantages pécuniaires consentis aux juges sont satisfaisants.

Ressources financières budgétaires (en dollars)

Dépenses prévues 2016-2017	Dépenses prévues 2017-2018	Dépenses prévues 2018-2019
48 621	48 621	48 621

Ressources humaines (ETP)

2016-2017	2017-2018	2018-2019
n.a.	n.a.	n.a.

Mesure du rendement

Résultat attendu	Indicateurs de rendement	Cibles	Date de réalisation
Le processus de détermination des traitements et des avantages sociaux des juges favorise l’indépendance de la magistrature fédérale.	Tous les quatre ans.	rapport final et recommandations.	juin 2016

Faits saillants de la planification

La Commission d’examen de la rémunération des juges a été créée en vertu du paragraphe 26(1) de la Loi sur les juges afin d’examiner, tous les quatre ans, la question de savoir si les traitements et autres prestations prévues par la Loi, ainsi que, de façon générale, les avantages pécuniaires consentis aux juges sont satisfaisants. Le CMF fournit un soutien et des fonds à la Commission, y compris des services de secrétariat ainsi que des données et des statistiques.

Une commission a été convoquée en 2015-2016 et se terminera au début de 2016-2017.

Services internes

Description

Les Services internes sont des groupes d’activités et de ressources apparentés qui servent à soutenir la mise en œuvre des programmes et à satisfaire aux autres obligations de l’organisation. Ces groupes sont les suivants : Services de gestion et de surveillance; Services de communications; Services juridiques; Services de gestion des ressources humaines; Services de gestion des finances; Services de gestion de l’information; Services d’infotechnologie; Services immobiliers; Services du matériel; Services d’approvisionnement; et autres services administratifs. Les Services internes comprennent seulement les activités et les ressources qui sont fournies à l’ensemble de l’organisation et non celles qui sont destinées à un programme spécifique.

Ressources financières budgétaires (en dollars)

Budget principal des dépenses 2016-2017	Dépenses prévues 2016-2017	Dépenses prévues 2017-2018	Dépenses prévues 2018-2019
726 800	726 800	726 800	726 800

Ressources humaines (ETP)

2016-2017	2017-2018	2018-2019
5,5	5,5	5,5

Mesure du rendement

Résultat attendu	Indicateurs de rendement	Cibles	Date de réalisation
Les ressources sont attribuées et engagées de manière rentable et conforme au plan stratégique du ministère	% de ressources ministérielles inutilisées.	Péremption de moins de 5 % du budget annuel	Mars 2017
Un milieu de travail modèle	% des membres du personnel qui sont satisfaits à l’égard de l’organisation.	80 % des membres du personnel sont satisfaits à l’égard de l’organisation.	Février/mars 2018
Services adaptés aux besoins	Délai de réponse aux demandes de service	90 % des appels de service ont été traités dans une période de cinq jours	Mars 2017

Faits saillants de la planification

Le CMF va s’efforcer de satisfaire aux attentes des gestionnaires et des employés à l’égard des ressources humaines, de la gestion des finances, des approvisionnements, de l’infotechnologie et des autres services administratifs. Les résultats du sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2014 permettront de déterminer dans quelle mesure l’objectif de satisfaction des employés a été atteint. La capacité d’adaptation aux besoins de service sera déterminée par rapport à l’atteinte des normes de service. Les principales améliorations visées au cours de 2016-2017 sont toutes étroitement liées aux priorités globales du CMF.

Cadre de contrôle financier. Mettre au point des processus, des contrôles et des pratiques faisant en sorte que les politiques sont appliquées correctement et uniformément et que les paiements et les indemnités des juges sont administrés correctement et uniformément. Définir les améliorations devant être apportées aux mécanismes de contrôle financier et de surveillance actuels.

Politique sur les contrôles internes. Fournir l’assurance que le CMF adhère à la Politique sur les contrôles internes du SCT en se fondant sur un système efficace de contrôles internes qui atténue les risques et alimente les rapports financiers. Poursuivre les travaux d’examen, de documentation et d’évaluation des contrôles financiers internes, ce qui comprend les processus, les risques, les principaux contrôles en place, l’efficacité des contrôles et les mises à l’essai nécessaires.

Gestion de l’information. Élaborer un cadre de gestion de l’information et achever la mise en œuvre d’un outil de gestion du contenu électronique qui soutient la structure des dossiers mis à jour, les périodes de conservation et les exigences relatives à la sécurité pour toutes les ressources d’information ayant une valeur opérationnelle.

Planification de la relève. Le principal risque qui se pose au CMF en matière de ressources humaines est la perte d’expertise et de mémoire institutionnelle en raison du départ à la retraite d’employés ayant beaucoup d’ancienneté et du manque d’expertise interne et de remplaçants dans des domaines spécialisés. Le CMF continuera de planifier la relève et les ressources humaines à l’échelle de l’organisation pour atténuer ce risque.

Amélioration du système des RH. Le CMF fait partie du groupe des petits ministères et organismes qui sont en voie de remplacer le Système d’information sur les ressources humaines (SIRH) par Mes RHGC.

Section III : Renseignements supplémentaires

État des résultats prospectif

L’état des résultats condensé prospectif donne un aperçu général des opérations du Commissariat à la magistrature fédérale. Les prévisions des renseignements financiers concernant les dépenses et les recettes sont préparées selon la méthode de comptabilité d’exercice pour renforcer la responsabilisation et améliorer la transparence et la gestion financière.

Étant donné que l’état des résultats condensé prospectif est préparé selon la méthode de comptabilité d’exercice, et que les montants des dépenses projetées et des dépenses prévues présentées dans d’autres sections du rapport sur les plans et les priorités sont établis selon la méthode de comptabilité axée sur les dépenses, les montants diffèrent.

Un état des résultats prospectif plus détaillé et des notes afférentes, notamment un rapprochement des coûts de fonctionnement nets et des autorisations demandées, se trouve sur le site Web du CMF : http://www.fja.gc.ca/publications/future-prospectifs/index-eng.html^iv

État des résultats condensé prospectif Pour l’exercice prenant fin le 31 mars 2017 (en milliers de dollars)
Information financière	Résultats attendus 2015-2016	Résultats prévus 2016-2017	Écart (résultats prévus en 2016-2017 moins résultats attendus en 2015-2016)
Total des charges	529 454	557 225	27 771
Total des revenus	15 257	15 257	-
Coût de fonctionnement net avant le financement et les transferts du gouvernement	514 197	541 968	27 771

Le coût net des activités du ministère a augmenté de 27,8 millions de dollars au cours de l’exercice précédent. Cette augmentation est imputable à une disposition de la Loi sur les juges qui permet une hausse annuelle des salaires des juges selon l’Indice de la rémunération pour l’ensemble des activités économiques et l’augmentation du nombre de pensionnés qui reçoivent des prestations en vertu de la Loi sur les juges.

Tableaux de renseignements supplémentaires

Les tableaux de renseignements supplémentaires énumérés dans le Rapport sur les plans et les priorités 2016-2017 sont disponibles sur le site Web du CMF http://www.fja.gc.ca/publications/index-fra.html^v.

4 Stratégie ministérielle de développement durable

Dépenses fiscales et évaluations

Il est possible de recourir au régime fiscal pour atteindre des objectifs de la politique publique en appliquant des mesures spéciales telles que de faibles taux d’imposition, des exonérations, des déductions, des reports et des crédits. Le ministère des Finances Canada publie annuellement des estimations et des projections du coût de ces mesures dans une publication intitulée Dépenses fiscales et évaluations^vi. Les mesures fiscales présentées dans ladite publication relèvent de la seule responsabilité du ministre des Finances.

Section IV : Coordonnées de l’organisation

Commissariat à la magistrature fédérale Canada

99, rue Metcalfe, 8^e étage

Ottawa (Ontario) K1A 1E3

Canada

Téléphone : (613) 995-5140

Télécopieur : (613) 995-5615

Site Web : http://www.cmf-fja.gc.ca

William A. Brooks, commissaire

Tél. : (613) 995-5140

Courriel : William.Brooks@fja-cmf.gc.ca

Annexe : Définitions

architecture d’alignement des programmes : Répertoire structuré de tous les programmes d’un ministère ou organisme qui décrit les liens hiérarchiques entre les programmes et les liens aux résultats stratégiques auxquels ils contribuent.

cadre pangouvernemental : Schéma représentant la contribution financière des organisations fédérales qui dépendent de crédits parlementaires en harmonisant leurs programmes avec un ensemble de 16 secteurs de résultat pangouvernementaux de haut niveau regroupés sous 4 secteurs de dépenses.

cible : Niveau mesurable du rendement ou du succès qu’une organisation, un programme ou une initiative prévoit atteindre dans un délai précis. Une cible peut être quantitative ou qualitative.

crédit : Autorisation donnée par le Parlement d’effectuer des paiements sur le Trésor.

dépenses budgétaires : Les dépenses budgétaires comprennent les dépenses de fonctionnement et en capital; les paiements de transfert à d’autres ordres de gouvernement, à des organisations ou à des particuliers; et les paiements à des sociétés d’État.

dépenses législatives : Dépenses approuvées par le Parlement à la suite de l’adoption d’une loi autre qu’une loi de crédits. La loi précise les fins auxquelles peuvent servir les dépenses et les conditions dans lesquelles elles peuvent être effectuées.

dépenses non budgétaires : Recettes et décaissements nets au titre de prêts, de placements et d’avances, qui modifient la composition des actifs financiers du gouvernement du Canada.

dépenses prévues : En ce qui a trait aux rapports sur les plans et les priorités (RPP) et aux rapports ministériels sur le rendement (RMR), les dépenses prévues s’entendent des montants approuvés par le Conseil du Trésor au plus tard le 1^er février. Elles peuvent donc comprendre des montants qui s’ajoutent aux dépenses prévues indiquées dans le budget principal des dépenses.

Un ministère est censé être au courant des autorisations qu’il a demandées et obtenues. La détermination des dépenses prévues relève du ministère, et ce dernier doit être en mesure de justifier les dépenses et les augmentations présentées dans son RPP et son RMR.

dépenses votées : Dépenses approuvées annuellement par le Parlement à la suite de l’adoption d’une loi de crédits. Le libellé du crédit régit les conditions dans lesquelles ces dépenses peuvent être effectuées.

équivalent temps plein : Mesure utilisée pour déterminer dans quelle mesure un employé représente une année-personne complète dans le budget ministériel. L’équivalent temps plein est calculé en fonction du coefficient des heures de travail assignées et des heures normales de travail. Les heures normales de travail sont établies dans les conventions collectives.

indicateur de rendement : Moyen qualitatif ou quantitatif de mesurer un extrant ou un résultat en vue de déterminer le rendement d’une organisation, d’un programme, d’une politique ou d’une initiative par rapport aux résultats attendus.

plan : Exposé des choix stratégiques qui montre comment une organisation entend réaliser ses priorités et obtenir les résultats connexes. De façon générale, un plan explique la logique qui sous‑tend les stratégies retenues et tend à mettre l’accent sur des mesures qui se traduisent par des résultats attendus.

priorité : Plan ou projet qu’une organisation a choisi de cibler et dont elle rendra compte au cours de la période de planification. Il s’agit de ce qui importe le plus ou qui doit être fait en premier pour appuyer la réalisation du ou des résultats stratégiques souhaités.

production de rapports sur le rendement : Processus de communication d’information sur le rendement fondée sur des éléments probants. La production de rapports sur le rendement appuie la prise de décisions, la responsabilisation et la transparence.

programme : Groupe d’intrants constitué de ressources et d’activités connexes qui est géré pour répondre à des besoins précis et pour obtenir les résultats visés, et qui est traité comme une unité budgétaire.

programme temporisé : Programme ayant une durée fixe et dont le financement et l’autorisation politique ne sont pas permanents. Ce programme est aussi appelé programme à durée temporaire ou programme à élimination graduelle. Lorsqu’un tel programme arrive à échéance, une décision doit être prise quant à son maintien. Dans le cas d’un renouvellement, la décision précise la portée, le niveau de financement et la durée.

rapport ministériel sur le rendement : Rapport traitant des réalisations concrètes d’une organisation qui dépend de crédits parlementaires au regard des plans, des priorités et des résultats attendus exposés dans le rapport sur les plans et les priorités correspondant. Ce rapport est déposé au Parlement à l’automne.

rapport sur les plans et les priorités : Rapport fournissant des renseignements au sujet des plans et du rendement prévu sur trois ans d’une organisation qui dépend de crédits parlementaires. Ces rapports sont déposés au Parlement chaque printemps.

rendement : Utilisation qu’une organisation a faite de ses ressources en vue d’obtenir ses résultats, mesure dans laquelle ces résultats ses comparent à ceux que l’organisation souhaitait obtenir, et mesure dans laquelle les leçons apprises ont été cernées.

résultat : Conséquence externe attribuable en partie aux activités d’une organisation, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative. Les résultats ne relèvent pas d’une organisation, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative unique, mais ils s’inscrivent dans la sphère d’influence de l’organisation.

résultat stratégique : Avantage durable et à long terme pour les Canadiens qui est rattaché au mandat, à la vision et aux fonctions de base d’une organisation.

résultats du gouvernement du Canada : Ensemble de 16 objectifs de haut niveau établis pour l’ensemble du gouvernement et regroupés selon 4 secteurs de dépenses : affaires économiques, affaires sociales, affaires internationales et affaires gouvernementales.

Structure de la gestion, des ressources et des résultats : Cadre exhaustif comprenant l’inventaire des programmes, des ressources, des résultats, des indicateurs de rendement et de l’information de gouvernance d’une organisation. Les programmes et les résultats sont présentés d’après le lien hiérarchique qui les unit, et les résultats stratégiques auxquels ils contribuent. La Structure de la gestion, des ressources et des résultats découle de l’architecture d’alignement des programmes.

Notes de fin de document

[1] Les différents types de priorités sont les suivants : priorité déjà établie - établie au cours du premier ou du deuxième exercice précédant l'exercice visé dans le rapport; priorité permanente - établie au moins trois exercices avant l'exercice visé dans le rapport; priorité nouvelle - établie au cours de l'exercice visé dans le rapport sur les plans et les priorités ou le rapport ministériel sur le rendement.

[i]. Loi sur les juges, http://laws.justice.gc.ca/fra/lois/J-1/

[ii]. Cadre pangouvernemental, http://www.tbs-sct.gc.ca/ppg-cpr/frame-cadre-fra.aspx

[iii]. Budget principal des dépenses 2015‑2016, http://www.tbs-sct.gc.ca/ems-sgd/esp-pbc/me-bpd-fra.asp

iv. État des résultats prospectif, http://www.fja.gc.ca/publications/future-prospectifs/index-fra.html

v. Écologisation des opérations gouvernementales, http://www.fja.gc.ca/publications/index-fra.html

vi. Dépenses fiscales du gouvernement du Canada, http://www.fin.gc.ca/purl/taxexp-fra.asp

Commissariat à la magistrature fédérale Canada 2016–2017 Rapport sur les plans et les priorités

Table des matières

Message du Commissaire

Énoncé de mission

Résultats stratégiques et architecture d’alignement des programmes

Initiatives clés appuyant les priorités

Initiatives clés appuyant les priorités

Priorité : Gestion de l’information

Initiatives clés appuyant les priorités

Priorité : Modernisation des processus et outils du CMF.

Initiatives clés appuyant les priorités

Analyse des risques

Harmonisation des dépenses avec le cadre pangouvernemental

Tendances relatives aux dépenses du ministère

Résultat stratégique : Une magistrature fédérale indépendante et efficace.

Programme 1.1 : Paiements en application de la Loi sur les juges

Description

Faits saillants de la planification

Description

Faits saillants de la planification

Description

Faits saillants de la planification

Sous‑programme 1.3.1 : Services aux juges

Description

Description

Faits saillants de la planification

Description

Faits saillants de la planification

Description

Faits saillants de la planification

Description

Faits saillants de la planification

Services internes

Description

Faits saillants de la planification

Commissariat à la magistrature fédérale Canada
2016–2017 Rapport sur les plans et les priorités